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赞美西湖的诗句 柳传志经典语录

时间: 2019-10-21 04:26 | 编辑:

  柳传志经典语录    1、自打“文化大革命”以来,报纸一登就全是革命,全是斗争,全是社论,而《人民日报》竟然登载养猪的文章,气候真是要变了!    2、只要老倪说的都对,老倪是有效数字1,别的科技人员都是0,这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。    3、要有理想,但是不要理想化!    4、恶劣的环境下,搭建一个温室,让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中,适合我的留下,不适合的扔掉。    5、第一年根本谈不上战略。    6、搭班子,定战略,带队伍。    7、看油画的时候,退到更远的距离,才能看明白。离得很近,黑和白是什么意思都分不清。退得远点,就能明白黑是为了衬托白,再远点,才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标,不至于做着做着就做糊涂了。    8、你(杨元庆)知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大,小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时,小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”,才具备了在同代人中做核心的条件。    9、很难想象,一个企业既做电脑,又做房地产,还做投资,然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争,想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略,进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人,可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。    10、(联想并购IBMPC事业部)到目前为止,取得这样的成果,我总结了一条经验:就是预先要把事情想清楚,把战略目的、步骤,尤其是出了问题如何应对,一步步一层层都想清楚;要有系统地想,这不是一个人或者董事长来想,而是有一个组织来考虑。当然,尽管不可能都想得和实际中完全一样,那么意外发生时要很快知道问题所在,情况就很好处理了。    11、(企业家的主要失败原因)一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业,做着做着就想向政治靠拢了,有心参与政治,结果却把企业做死了;二是一些企业家拿了不属于自己的东西,侵犯了股东的,甚至是国家的利益;三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步,倘若一万米有25圈,有的企业家为了得到眼光追逐,前5圈拼命发力领跑,力气很快用完,5圈之后便退下来。    12、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜,坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发,都是先把积累做好,水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些,但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样,南坡达到顶峰更快一些,但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡,这本身就使我对他充满敬重。    13、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先,不管结果如何,他们把完全不可救药的企业,在当时非常困难的条件下做大做强,而且大都是国有的,为国家做事,这本身就是非常高尚的一种情操。其次,在激烈的竞争中,他们能够独树一帜,比如张瑞敏在海外的做法,就是在树立自己的品牌。这个过程中,他没有选择并购,而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难,要去摸索,等于在为后人做探索。    14、无论风险投资还是并购投资,CEO的选择重于行业选择。(联想投资的理念是“事在先,人为重。”)    15、不要成为改革的牺牲品。(后来改为:“不要在改革中犯错误。”)    16、我的退出是为了让联想集团发展得更好。    17、从社会责任上讲,我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品,认真交税,把客户服务好,公益只是一种社会润滑剂,主要责任还在政府,需要与经济改革配套的社会和政治改革,不能把社会责任上升为企业的主要责任。    18、大环境改造不了,你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了,你就好好去适应环境,等待改造的机会。    19、历史像一本书,是一页一页装订成的。    20、哎哟,里面那么多好吃的。过去困难时期,买东西都要排队,没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景,这是一种很愉快的事情。    21、(对一个跨国企业领导人领导力的看法)第一,最基本的一条是对业务的深刻理解。第二,能有非常强的目的性,采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子,这一点是领导力的重要体现。目的性要极强,要不然妥协就没价值。第三,要制订出更长远的战略,把企业带到一个更高目标,并且懂得如何分步实现这个战略。    22、妥协也好,坚持也好,目的性一定要清楚,目的性清楚了,我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的,妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的,不懂这个手段,那就会出事。这两个一定要刚柔并济,把握者本身还要有很高的政治智慧。    23、中玻要收购蓝星玻璃,中玻的周诚是大能人,蓝玻的张昭珩也很能干,两边怎么合并?根据我的经验,两个领导人先交朋友,交了一年,研究好谁当董事长,谁当CEO,将来各自的部下怎么融合,最后合并很顺利,两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的,因为我们兼并过别人,也亲身体验过兼并存在什么问题,才会出这样的主意。

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